8(800)350-83-64

кадровый резерв – это эффективный способ мотивации сотрудников

Способы мотивации персонала

Способы мотивации персонала — важный инструмент каждого руководителя, т. к. человеческие ресурсы — основа эффективности бизнеса. Именно от опыта и квалификации сотрудников зависит успех любого дела.

Новейшие технологии и оборудование, качественное сырье и подробные описания всех производственных процессов при неправильном и неэффективном использовании не принесут желаемого экономического эффекта.

Поэтому способымотивации сотрудников выходят на ведущее место среди главных задач современного менеджмента. Заинтересованный, активный и замотивированный сотрудник — это залог высокой производительности и гарантия качества работы любого предприятия или организации.

Современные способы мотивации персонала

Мотивация сотрудников — одна из самых сложных задач в управлении персоналом.

Особенно это касается организаций, где оценить эффективность работы каждого отдельного сотрудника сложно или даже невозможно.

Простейшая схема «кнута и пряника» давно устарела и требует пересмотра с точки зрения индивидуального подхода. А задача руководителя — найти правильную комбинацию для коллектива.

Общий перечень способов мотивации персонала выглядит следующим образом. 1. Прямые финансовые поощрения в виде премий. 2. Системы штрафов. 3. Оплачиваемые больничные и отпускные. 4. Повышение оклада. 5.

Выплата компенсаций за выслугу лет. 6. Карьерный рост. 7. Создание ощущения причастности (выдача грамот и благодарностей, привлечение к проведению совещаний). 8. Внедрение символов карьерного статуса. 9.

Доступ к обучению, включающему курсы, тренинги, переобучение, возможность получить второе высшее образование, научную степень. 10. Вручение ценных именных подарков к юбилеям, памятным датам, за личный вклад в успех предприятия.

11. Организация отдыха для членов коллектива (выбор туристических путевок, оплата части стоимости путевки). 12. Организация корпоративного отдыха. 13. Медицинское страхование за счет компании, оплачиваемые медицинские осмотры.

14. Проведение конкурсов среди сотрудников.

15. Предоставление служебного жилья для проживания.

Все вышеперечисленные способы в управлении персоналом для упрощения и систематизации разделяют на материальные и нематериальные.

Материальная мотивация

Материальные способы мотивации подчиненных подразделяют на прямые и непрямые.

Все они имеют четкое выражение в денежном эквиваленте, но могут обладатьразличной эффективностью в зависимости от индивидуальных особенностей человека, стажа его работы, степени лояльности к предприятию, квалификации.

К типичной прямой материальной мотивации относят:

  • премирование работника;
  • штрафные санкции в виде урезания премии;
  • повышение оклада;
  • вручение ценных подарков.

Вышеперечисленные способы мотивации персонала превосходно воздействуют на молодых сотрудников, для которых успех полностью эквивалентен уровню заработка. Они также подходят для сотрудников, которые на первое место в шкале собственных ценностей ставят материальные блага.

Непрямые способы материальной мотивации персонала могут выражаться в обеспечении служебным жильем, предоставлении социального пакета, организации недорогой столовой на территории предприятия. Эти способы мотивации персоналауниверсальны иприменяются к сотрудникам для повышения общей лояльности.

Нематериальная мотивация

Нематериальное мотивирование многие менеджеры считают менее эффективным. Но практика показывает, что грамотное сочетание денежных и неденежных инструментов повышения эффективности работы сотрудников позволяет грамотно распределить финансовые ресурсы компании.

К наиболее привлекательным для персонала нематериальным способам мотивации относят:

  • возможность работать по индивидуальному гибкому графику или удаленно (особенно важно для молодых мам);
  • предоставление перспектив для карьерного роста;
  • улучшение условий труда;
  • обучение сотрудника;
  • признание и демонстрация заслуг;
  • прямое выражение благодарности;
  • организация корпоративных праздников и тренингов;
  • повышение вовлеченности персонала.

В зависимости от вида деятельности компании и обязанностей сотрудника, эффективность любого из пунктов может существенно отличаться.

Способы мотивации персонала на предприятии

Способы мотивации персонала предприятий чаще всего организуются в единую систему поощрений, простую и понятную всем.

Главные критерияи оценки в этой системе — показатели эффективности производства: именно по ним определяется уровень премирования, возможность прохождения обучения, получение ценных подарков.

Основные способы поощрения прописываются в коллективном договоре (или трудовом контракте), особенно, это касается материальных видов поощрений.

При управлении персоналом предприятия на индивидуальный уровень могут выноситься различные виды нематериальных поощрений. Например, похвала руководителя, включение сотрудника в кадровый резерв предприятия.

Системы мотивирования предприятий, занимающихся выпуском продукции, в большинстве случае, просты и понятны. Выполнение плана, внедрение новых эффективных технологий, повышение качества продукции —основные критерии для оценки успешности или неуспешности сотрудников.

Способы повышения мотивации и стимулирования персонала в организации

Способы эффективной мотивации для персонала, работающего в организации, должны выбираться более тщательно и индивидуально.

Проблема состоит в сложности оценки эффективности работы каждого из сотрудников.

Штат большинства организаций — работники интеллектуального труда, который достаточно сложно поддается объективной оценке.

Для стимулирования персонала организаций в наборе инструментов менеджера должны быть все виды: материальные и нематериальные.

При этом особенно эффективным будет индивидуальный подход, при котором руководитель имеет четкий психологический портрет каждого своего подчиненного.

Это позволит максимально результативно применять не только общие способы поощрения (премии, турпутевки, социальный пакет), но и индивидуальные, дающие сотруднику возможность ощутить свой личный успех в данной организации.

Эффективные способы мотивации персонала, примеры

Эффективных способов мотивации персонала множество. Здесь нет готовых схем и решений.

Все зависит от опыта менеджера, его способности применять инструменты управления персонала на практике, внутренней корпоративной культуры, принятой в коллективе, уровня квалификации каждого из сотрудников, их личностных особенностей.

В качестве примеров грамотного использования способов мотивации персонала можно привести следующие 4. 1. IT-компания поставила перед собой цель нанять и удержать лучших специалистов в регионе.

Она предложила своим сотрудникам не только высокое материальное вознаграждение, но и удобный график без фиксации отработанного времени, постоянное участие в проектах с новыми технологиями, возможность обучения без отрыва от производства и организации своего рабочего пространства по своему усмотрению. Для амбициозных специалистов такая свобода действий — лучший мотиватор, помогающий генерировать творческие идеи и внедрять их в жизнь. 2. Маркетинговая компания предлагает своим сотрудникам, столкнувшимся с личными проблемами, взять отгул, чтобы развеяться и решить возникшие сложности. Такой подход, согласно данным контрольного анкетирования, существенно повысил уровень лояльности к компании среди сотрудников. 3. Косметическая компания, занимающаяся производством и продажей продукцией по уходу за кожей, поставила своей целью повысить собственные показатели. Для этого каждому сотруднику предприятия, в зависимости от его карьерной позиции, предложили процент от прибыли, который начислялся на отдельный «бонусный» счет и выплачивался в виде годовой премии.

4.

Рекламная компания, набирающая на работу студентов, решила повысить заинтересованность и эффективность работы сотрудников, обеспечив стабильно высоким заработком и сохранив при этом удобный гибкий график работы. Это позволило избавиться от халатного отношения к работе и сделать работу в компании привлекательной.

При внедрении эффективных способов мотивации персонала стоит обязательно организовать «обратную связь».

Анкетирование сотрудников и прямое общение с коллективом — единственный действенный способ узнать, что именно мотивирует каждого из работников.

Исходя из этой информации, можно разработать как общие для компании принципы поощрения персонала, так и применить индивидуальные подходы к стимулированию сотрудников.

Анализ способов мотивации персонала в организации

Чтобы способы мотивации персонала, применяемые в компании, давали желаемый эффект, необходимо постоянно оценивать их эффективность. Для этого проводится анализ способов мотивации для персонала в организации, который состоит из нескольких ключевых направлений:

  • изучение текущего состояния системы мотивирования компании;
  • оценка эффективности системы стимулирования;
  • разработка мероприятий по устранению выявленных проблем;
  • оценка качества управленческих решений;
  • контроль выполнения мероприятий.

При анализе качества системы мотивации персонала важно сохранять максимальную объективность, особенно в оценке влияния стимулирования на результаты трудовой деятельности отдельно взятого сотрудника. Для этого необходимо точно оценить вклад каждого работника в успех предприятия, а также провести корреляцию личных достижений с показателями работы компании.

Источник: https://hrhelpline.ru/sposoby-motivacii-personala/

Нематериальная мотивация персонала: методы, виды и примеры

 Мотивация персонала к эффективной деятельности является одной из основных задач современного предприятия. Существует 2 вида мотивации – материальная и нематериальная.

Если первый её вид не вызывает вопросов, ведь каждый работник получает заработную плату, соответствующую прилагаемым усилиям, то система нематериального стимулирования сотрудников до сих отсутствует на многих предприятиях.

И напрасно! Ошибется тот руководитель, который считает, что сотрудники его организации работают на ней исключительно ради заработной платы, да это условие является одним из ключевых, но не основополагающим.

У каждого работника существуют свои амбиции и направленности, удовлетворение организацией которых – мощный стимул к эффективной работе, преданности и желанию развития в её рамках.

Материальное стимулирование отнюдь не означает, что работник прилагает максимальные усилия к выполнению обязанностей, эту задачу как раз таки решает нематериальная мотивация персонала. Создание её эффективной системы – основная задача отдела кадров.

Обратите внимание!

* В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
* Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов. Базовая информация не гарантирует решение именно Ваших проблем.

Поэтому для вас круглосуточно работают БЕСПЛАТНЫЕ эксперты-консультанты!

  • Сила и конкурентоспособность организации. Статус самого предприятия оказывает высокое влияние на стимулирование работников к развитию и успешному труду в его рамках. 
  • Сильный руководящий состав всего предприятия. Этот фактор относится к подбору руководителей всей структуры предприятия. Мудрый, сильный и требовательный руководитель служит мощным стимулом для персонала к высокоэффективному труду. Поэтому к подбору всех линейных руководителей нужно относиться ответственно, довольно часто случается, что на руководящие позиции отделов либо бюро назначаются работники из-за высокого опыта и выслуги лет, хотя способности к руководству у них отсутствуют, да и знания, умения и навыки находятся либо на одном уровне, либо ниже подчиненных. Такая ситуация – прямой путь к демотивации амбициозных и сильных сотрудников, что может привести к их увольнению либо просто неэффективной работе. Поэтому подбор руководителей всего звена должен проходить особо тщательно.
  • Соблюдение правил трудового кодекса. Это является показателем стабильности и надежности организации, которые гарантируют защиту интересов и прав её работников. Прозрачные условия выплаты заработной платы, оплачиваемые отпуска и больничные – огромный стимул продолжения работы на предприятии и отсутствие интереса в сторону организаций-конкурентов. В противном случае, если организация не соблюдает правила трудового кодекса, то работники будут рассматривать её для себя как промежуточный вариант места работы, потому как достигать на предприятии, которое не учитывает интересы сотрудников, карьерных высот, не имеет смысла.
  • Действующая корпоративная культура, основной тезис которой – каждый сотрудник является частью организации, коллектива и от его труда зависит успешность всего предприятия в целом. Это формирует чувства преданности и ответственности человека к месту, в котором он служит.

Соблюдение этих факторов организацией является обязательными условиями для формирования у персонала чувств доверия, уважения, гордости к месту своей работы. Именно эти чувства являются одними из основополагающих к нематериальному стимулированию эффективной деятельности.

При выборе наиболее эффективных способов нематериальной мотивации персонала, следует учитывать индивидуальность каждого человека, ведь что является стимулирующим фактором к труду для одного работника, возможно, окажет обратное действие на другого. Примером этого может быть порученное наставничество за новичком в коллективе – один работник оценит это для себя как комплимент самому опытному сотруднику, увидит в этом свою ценность для предприятия, а другой решит, что его обременяют лишними обязанностями и это послужит  стимулом к выполнению своей работы «спустя рукава». Поэтому следует учитывать такие факторы, как амбициозность, трудолюбие, коммуникабельность и другие личностные качества отдельных сотрудников.

Мы же предлагаем вашему вниманию универсальные способы нематериальной мотивации персонала, которые являются весьма эффективными.

Признание заслуг работника, похвала. Это один из наиболее важных аспектов нематериального стимулирования персонала.

Крайне важно со стороны руководства  давать человеку положительную обратную связь в том случае, если его работа является эффективной –  это мотивирует сотрудника на приложение ещё больших усилий к своей деятельности.

Похвала сотрудника перед всем коллективом служит способом стимулирования не только отличившегося работника, но и для его коллег к повышению результативности деятельности.

Отсутствие положительной обратной связи для работника, который эффективно выполняет свою деятельность, формирует в нём мнение о том, что руководство относится к нему пренебрежительно и его не ценят, поэтому прилагать усилия к работе в рамках этой организации не стоит.

Создание и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе. Это один из ключевых моментов организации. Только в доброжелательной атмосфере труд работников будет эффективным.

Поэтому её поддержание, взаимовежливость и взаимоуважение должны стать правилами корпоративной культуры предприятия.

Помимо этого, на поддержание благоприятной и дружелюбной атмосферы коллектива должны быть направлены усилия руководителя, отдела кадров и психолога.

Проведение тренингов на сплочение коллектива, корпоративные мероприятия, пресечение конфликтов и интриг на корню – это те действия, которые способствуют здоровой и благоприятной атмосфере среди сотрудников.

Возможность обучения и повышения квалификации служат прекрасной нематериальной мотивацией для молодых и амбициозных сотрудников, которые желают достичь профессионализма в своей деятельности.

Постоянное повышение уровня мастерства персонала является инструментом для формирования силы и конкурентоспособности каждого серьёзного предприятия, поэтому эти действия должны обязательно соблюдаться любой организацией.

Возможность карьерного роста и развития.

Большое количество работников не желает останавливаться на той должности, в рамках которой они были приняты на предприятие, поэтому должны существовать прозрачные условия того, что может достичь человек, эффективно работая на своем месте. Повышение категорий, наличие руководящих мест в каждом бюро и отделе, а также включение наиболее эффективных сотрудников в кадровый резерв предприятия дают мощный толчок к плодотворной деятельности тем сотрудникам, для которых профессиональный рост является показателями своей успешности и самореализации. Именно такие сотрудники являются стержнем и силой предприятия и их удержание должно быть первостепенной задачей. Организация, в которой отсутствуют возможности карьерного роста, будет рассматриваться данными работниками, как старт в карьере, возможность приобрести опыт, но развиваться в дальнейшем они предпочтут на других предприятиях.

Мужчина поливает растение 

Возможность заниматься любимым делом. Именно этот аспект вызывает энтузиазм, зажигает глаза у человека и мотивирует к плодотворному труду.

Кто-то склонен к рутинной работе, другие люди её не переносят – диагностика этого и правильное распределение человеческих ресурсов являются задачами менеджера по персоналу и психолога организации.

К примеру, амбициозному работнику, с высоким уровнем самостоятельности и интеллектуальным потенциалом, не следует делегировать функции секретаря, это будет сильным демотивирующим фактором, а вот включение его в кадровый резерв и предоставление возможности исполнения обязанностей руководителя – стимул для дальнейшего повышения качества своей работы и уровня своего профессионализма.

Мужчина держит земной шар

Проведение конкурсов профессионального мастерства среди работников.  Здоровая конкуренция стимулирует всех сотрудников к эффективной и плодотворной деятельности.

Например, конкурс «лучший менеджер по продажам месяца» значительно повысит показатели эффективности работы отдела, ведь каждый сотрудник постарается приложить усилия к тому, чтобы выбиться в лидеры и не остаться среди последних, показав тем самым свою низкую эффективность для предприятия. Такие конкурсы позволяют заметить сильных сотрудников предприятия и направить силы на дальнейшее их профессиональное развитие, поэтому их введение будет весьма мудрым решением для предприятия, которое желает, чтобы в его стенах служили работники с высоким потенциалом.

Введение различных бонусов для сотрудников организации.

Здесь полет фантазии весьма широк – бесплатные обеды, скидки на занятия в спортивных залах, льготное обучение, предоставление детских садов для детей работников предприятия.

Организация, которая предоставляет бонусы своим сотрудникам, вызывает доверие, уважение и большее желание прилагать усилия к своей работе.

Вознаграждение за выслугу лет, почетные награды и звания. Существование этих моментов в организации  является своеобразным признанием высоких профессиональных достижений сотрудника, а также показателем уважения к его труду.

Вырабатывает чувство преданности к предприятию, в котором трудится работник и стимулирует на высокий уровень достижений у молодых работников.

Доска почёта, публикация о работнике в корпоративной газете, различные грамоты, задают высокую планку, которой работник будет стараться соответствовать и поднимать показатели своей работы выше.

Для остальных же сотрудников это будет стимулом к проявлению их конкурентоспособности на предприятии и приложению больших усилий в своей профессиональной деятельности.

Возможность коммуникаций высшего руководства с коллективом. На каждом уважающем себя предприятии должен быть выстроен канал связи между руководителями всего звена  и подчинёнными.

Если возможность обратной связи с руководителем бюро либо отдела практически всегда присутствует, то эта ситуация с высшим руководством обстоит несколько иначе.

Для решения этой цели следует вводить встречи директора предприятия с коллективом, создать часы приёма для сотрудников.

Это служит показателем объединенности сотрудников организации с её лидером, также формирует чувство гордости и преданности к предприятию и позволяет персоналу быть информированным о ситуации, которая происходит в организации на данный момент. Только информированный работник будет эффективно трудиться во благо организации.

Как можно видеть, грамотная система нематериальной мотивации охватывает разные стороны жизнедеятельности сотрудников, но её создание является выполнимой задачей.

Введение способов нематериального стимулирования оказывает сильное влияние на эффективную работу организации, и без ее присутствия, предприятию, увы, не достичь лидирующих позиций.

Поэтому введение способов нематериального стимулирования – одна из главных задач, как маленькой организации, так и достаточно крупной.

  • Сергей
  • Распечатать

Источник: http://sb-advice.com/work/503-kak-motivirovat-personal-nematerialno.html

Ищем золото, или повесть о кадровом резерве

Шевченко Надежда

Многие компании имеют опыт создания кадрового резерва. Но он далеко не всегда успешен. Если компания не может предложить резервисту привлекательные условия, то может так случиться, что он покинет компанию.

Поэтому прежде чем создавать кадровый резерв, необходимо продумать все меры мотивации сотрудников: материальная мотивация, карьерная лестница, программа развития и т.п. С одной стороны, само по себе зачисление в кадровый резерв – это уже хорошая мотивация, т.к.

сотрудник понимает, что его высоко ценят. Но пройдет месяц, полгода, год, а он все на той же должности с тем же окладом, но с повышенной самооценкой. В конце концов, неудовлетворенные амбиции заставят его найти другую компанию, где он сможет реализовать себя.

Кадровый резерв – это целая система, в создании которой должна участвовать вся компания, иначе может возникнуть угроза «утечки ценных кадров».

«Золотой запас» нужен всем

Каждый руководитель хочет, чтобы в его компании работали как минимум хорошие, а желательно – лучшие сотрудники.

Можно подбирать только лучших сотрудников (что звучит почти фантастично), либо находить в своих рядах работников с высоким потенциалом и растить до нужного уровня.

Именно с этой целью создается кадровый резерв компании.

Нет сомнений в том, что в каждой компании необходимо выделять и дополнительно поощрять самых ценных  и эффективных сотрудников.

Есть сотрудники, на которых держатся целые направления деятельности и работа отделов, а есть те, кто сопровождает их деятельность, и замена которых вряд ли будет заметна.

Мы обратим свое внимание на категорию ценных и высокоэффективных сотрудников компании.

Само по себе понятие «кадровый резерв» известно абсолютному большинству, и вроде совершенно понятно, зачем он нужен.

Основными целями создания кадрового резерва, как правило, являются:

  • Обеспечение потребностей бизнеса в квалифицированном персонале;
  • Снижение текучести кадров (точнее текучести наиболее ценных сотрудников);
  • Повышение мотивации профессиональной деятельности;
  • Создание условий для профессионального и карьерного роста лучших сотрудников.

Также некоторые руководители хотят с помощью кадрового резерва добиться  преемственности в коллективе, т.е. сохранения опыта, стиля руководства, ценностей и т.п.

Что такое кадровый резерв?

Кадровый резерв – это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности (это т.н. оперативный кадровый резерв).

Однако, если задачи создания кадрового резерва несколько обширнее, чем внутренний подбор, то определение кадрового резерва также нужно расширить.

Кадровый резерв тесно связан с системой оценки персонала компании и поэтому должен с ней полностью согласовываться.

В одной из крупных компаний, где я занималась оценкой персонала, в качестве основных критериев для оценки персонала были взяты выполнение профессиональных задач и потенциал. Поэтому определение кадрового резерва было такое:

кадровый резерв – это сотрудники, уровень выполнения профессиональных задач и потенциал которых, превышает требования, предъявляемые к занимаемым ими должностям.

Это самое общее определение. В категорию данных сотрудников я включила тех, кого мы планируем на перемещение (горизонтальное или вертикальное), т.е. для них есть конкретные готовые должности в компании.

Также есть категория сотрудников, ценных для компании, но для которых нет конкретной должности на данный момент. Их также необходимо выделять и дополнительно мотивировать. Они вполне могут стать руководителями новых проектов или новых направлений.

Помимо вышеперечисленных в кадровый резерв могут входить преемники руководителей, если в компании ведется работа в этом направлении.

Дело осталось за малым – создать схему работы с кадровым резервом.

В данном случае она выглядит так.

Диаграмма 1. Схема работы с кадровым резервом.

Как видно на схеме, мы должны иметь план введения новых должностей, прежде чем зачислять сотрудников в кадровый резерв. Т.е. предварительно каждый руководитель должен подать нам информацию о планируемых вакансиях в его отделе и предъявляемых требованиях.

Как сотрудники попадают в кадровый резерв?

Перед началом проведения оценки формируется план введения новых должностей/открытия новых проектов.

Затем проводится сама оценка персонала, в ходе которой выделяются сотрудники, которые, очевидно, уже выросли из своей должности, либо обладают высоким потенциалом, чтобы выполнять более сложные функциональные обязанности, либо изъявили желание работать в смежных отделах и т.п.

Выделив, такую группу людей, мы обращаемся к плану введения новых должностей и подбираем на планируемые вакансии подходящих людей.

Руководитель, в подразделении которого будет открыта новая вакансия или будет реализовываться новый проект, проводит собеседования с сотрудником, претендующим на включение в кадровый резерв, на соответствие его требованиям должности. По итогам собеседования сотрудник либо включается в резерв на конкретную должность, либо переходит в резерв без указания конкретной должности.

На одну должность/ведение проекта  могут претендовать не более трех сотрудников. Один сотрудник может претендовать не более чем на две должности.

На зачисление в кадровый резерв без указания конкретной должности могут претендовать сотрудники, получившие высокие баллы по результатам ежегодной оценки, и  которым не подошла ни одна из предложенных должностей для сотрудников кадрового резерва. Данные сотрудники могут претендовать на занятие конкретной должности  в  случае незапланированного введения новых должностей, либо освобождения  имеющихся должностей.

Также по результатам оценки сотрудников каждый руководитель должен подобрать себе двух преемников из числа своих непосредственных подчиненных.

Однако, тут могут возникать проблемы: у руководителя может не быть двух подчиненных (смешно, но такое в крупных компаниях не редкость), либо они могут не годиться в число его преемников.

Это решение остается на усмотрение руководителя.

Преемник – человек, обладающий знаниями, умениями и навыками для выполнения функциональных обязанностей руководителя в случае  его отсутствия (как временного отсутствия, так и увольнения/перемещения на другую должность). Преемникам можно и нужно делегировать определенные функциональные обязанности. На позицию преемника могут претендовать лучшие по результатам ежегодной оценки сотрудники подразделения.

Итак, в нашем кадровом резерве образовались три группы сотрудников: с указанием  конкретной должности, без указания конкретной должности и преемники руководителей.

Уже может возникнуть путаница: может ли сотрудник относиться к нескольким категориям, ведь мы выбираем лучших для закрытия вакансий, а также этих лучших выбирает руководитель для подготовки преемников.

Поэтому необходимо прописывать все возможные варианты. И, безусловно, сотрудник должен сам решать, что ему важнее, интереснее и т.п.

Но выделение отдельной категории «преемники руководителя» встречается достаточно редко. С двумя другими категориями трудностей не должно возникать.

По поводу резервистов без указания конкретной должности дискуссии велись долго. Основной вопрос был: если у нас нет должности, зачем мы будем тратить деньги и время на этих сотрудников.

Однако в итоге руководители пришли к выводу, что данных сотрудников необходимо дополнительно мотивировать и удерживать в компании, т.к. их потенциал высок и может быть эффективно использован.

Т.к.

в компании как отдельное направление работы были выделены преемники руководителей, то получилось так, что большинство из тех, кто попал в резерв без указания конкретной должности, перешли в ранг преемников. Но все же всех мы на руководящие должности не можем планировать хотя бы потому, что не все могут и хотят быть руководителями.

Резервистов с указанием конкретной должности можно условно разбить на несколько подгрупп:

– резерв на позиции топов (скорее исключение, т.к. на эту позицию чаще подбирает лично генеральный директор и в основном по своим собственным соображениям);

– резерв среднего менеджмента;

– резерв специалистов (основная категория, с которой необходимо работать, т.к. для них имеется наибольшее кол-во обучающих программ, они хорошо заменяемы, имеются более широкие возможности для их карьеры. Это будущие начальники отделов, управляющие, руководители проектов и т.п.).

После зачисления в кадровый резерв сотрудник совместно с руководителем составляет свой план профессионального развития.

Для каждой категории сотрудников кадрового резерва план профессионального развития будет включать разные задачи.

План для сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с указанием должности, должен согласовываться с руководителем, в подразделении которого планируется открытие должности/проекта, и им же контролируется выполнение плана.

Для сотрудников, которые зачислены в кадровый резерв без указания должности, составляется план, направленный на развитие общеуправленческих навыков, либо на развитие профессионально важных качеств. С данной категорией работа ведется индивидуально непосредственным руководителем (компенсационные пакеты, делегирование части задач, обучение и т.п.).

Также составляется план профессионального развития для преемников руководителя. По результатам выполнения плана профессионального развития принимается решение о назначении на должность или сохранении/отчислении сотрудника из кадрового резерва.

Чтобы определить готовность сотрудника к назначению на новую должность, руководитель может принять решение о проведении дополнительной оценки.

Такая схема взаимодействия была построена в компании после того, как аттестация персонала была заменена на процедуру ежегодной оценки персонала.

На основании результатов аттестации персонала также формировался кадровый резерв компании. Но статистика оказалась плачевной.

Учимся на ошибках

Несколько лет назад в рассматриваемой компании была предпринята попытка вести единую базу кадрового резерва, но это ни к чему не привело: ничего конкретного компания им предложить не могла и люди постепенно стали увольняться. А развивать их, обучать, придумывать для них специальные должности, просто для того, чтобы они развивались, не является экономически целесообразным.

В результате значительная часть (34,7%) зачисленных в резерв сотрудников уволилась, лишь 16,5% зачисленных были переведены на планируемые должности (данные отражены на диаграмме 2).

Диаграмма 2.

Получилось так, что сотрудники были отобраны из общего числа и зачислены в кадровый резерв после довольно стрессовой и трудоемкой процедуры аттестации, но результат был отрицательным.

Планы развития писались буквально с потолка, т.к. этим занимались руководители, а они, как правило, не любят уделять такой работе свое время.

Деньги на развитие сотрудников не были заложены и поэтому руководители обладали довольно скудным списком того, что они могут предложить резервистам: самообразование, обучение в корпоративном учебном центре (который обучает всех желающих, и совсем не обязательно быть резервистом, чтобы туда попасть) и т.п.

Когда открывались вакансии, на них попадали сотрудники, которые не состояли в кадровом резерве (каждый руководитель хочет видеть в своем коллективе нужных ему людей). Сотрудник мог находиться в кадровом резерве сколь угодно долго.

Раз зачисление в резерв мы рассматриваем, как метод мотивации, то нужно понимать, что у него есть свои пределы.

Сотруднику уже сообщили, что он «избранный», его мотивация повысилась на какое-то время, повысились ожидания и самооценка, и он вполне обоснованно испытывает недовольство, если его статус или материальное вознаграждение никак не меняется. И вскоре этот неудовлетворенный своим статусом сотрудник начинает искать другую компанию.

https://www.youtube.com/watch?v=ht_4w_vEQ60

В результате была получена такая неутешительная статистика, и работа с кадровым резервом была прекращена.

После изменения системы оценки персонала директор по персоналу решил возобновить работу с кадровым резервом, т.к. необходимо было мотивировать сотрудников.

Первый вопрос, который был поставлен специалистами по оценке, был финансовый: сколько компания готова выделить средств (и готова ли она вообще платить за это «удовольствие»).

Были значительно расширены варианты развития резервистов: было включено внешнее обучение, стажировки, более тесное взаимодействие с руководителем, самостоятельные проекты и т.п. в зависимости от должности.

И самое главное – работа с кадровым резервом полностью контролировалась специалистами по оценке персонала.

Они должны были собирать информацию не только о вакансиях и сотрудниках, которые попали в резерв, но и контролировать качество и своевременность написания планов развития и их выполнение.

Также отслеживалось движение кадрового резерва и контролировалось, чтобы на открываемую вакансию попадал резервист (если он на нее претендовал, конечно). Проводилась периодическая оценка компетенций резервистов, чтобы была видна динамика развития, при этом методы оценки усложнялись.

Т.о. работа с кадровым резервом стала прозрачной и четко контролируемой, что, несомненно, привело к положительному результату.

Однако, стоит признать, что хоть включение в кадровый резерв – это больше нематериальная мотивация, без финансов эта работа не принесет никакого результата.

Если компания не готова выделять средства на отбор и развитие лучших сотрудников, то не стоит заниматься формированием кадрового резерва.

Иначе последствия могут быть прямо противоположными ожиданиям.

Работа с кадровым резервом затрагивает всю компанию. Каждый руководитель должен принимать в ней участие и понимать, зачем это все нужно.

Невозможно проконтролировать все, да и вряд ли тотальный контроль – лучший способ мотивации. Поэтому приходится вести постоянную просветительскую работу с руководителями и преодолевать сопротивление, т.к.

именно позиция руководителя оказывает наибольшее влияние на развитие его сотрудников.

Профессионалы – это лицо компании. Уходя из компании, они уносят свои знания и связи и передают их прямым конкурентам. Поэтому необходимо удерживать их в компании и поддерживать идею преемственности.

Источник: http://hr-portal.ru/blog/ishchem-zoloto-ili-povest-o-kadrovom-rezerve

Мотивирующее руководство: как управлять сотрудниками, чтобы они работали эффективно #9

Критерии эффективного руководства | Где можно почитать тест? | Как Вы считаете, стоит ли применять дополнительные схемы мотивации для кадрового резерва компании или их включение в кадровый резерв будет их само по себе мотивировать?

Анна БОРИСЕНКО, директор по персоналу, Энергоаудитконтроль

Программа вебинара:

  • Мотивирующее руководство и теории мотивации
  • Как выявлять индивидуальные мотиваторы подчиненных
  • Критерии эффективного руководства
  • Особенности организационной культуры для мотивирующего руководства

Расшифровка видео:Рис.

1

Например, все наши внутренние корпоративные праздники (23 февраля, 8 Марта, День Рождения компании, ещё что-то) мы включаем сотрудников неспециальных подразделений всегда. То есть не только департамент корпоративных коммуникаций, департамент hr этим занимаются.

Мы выступаем только как координаторы и организаторы, привлекая для этого совершенно других сотрудников, которым это интересно и которых вдохновляет это потом в их профессиональных делах.

Мотивация перспективой – когда мы для сотрудника рисуем перспективу.

Чаще всего – это, как раз, те сотрудники, которых было бы полезно отправить в кадровый резерв и мотивировать их перспективой. Иногда это бывают сотрудники, которых ты мотивируешь освоением новых знаний, повышением своей квалификации, освоением новых каких-то профессий.

Рис. 2

Дальше идёт мотивация обогащением труда – когда труд мы делаем более интересным, более богатым.

Это может быть контроль работы смежного подразделения, возможность замещения руководителя во время отпуска, это может быть какой-то проект внутри по компании, который тоже можно вести.

Во-первых, да – уже само включение включение в кадровый резерв само по себе очень мощно мотивирует сотрудника, если Вы правильно пропиарили эту штуку в компании.

Если этот процесс не пропиарен достаточно, то люди могут воспринимать это как досадные помехи и дополнительную нагрузку.

Вы знаете, в моей практике мы не применяли каких-то дополнительных схем, но серьёзный кадровый резерв, который я создавала в страховых компаниях и в банке, то здесь само по себе мотивирующим являлось последующее назначение сотрудника.

То есть у нас был оперативный и стратегический кадровый резерв. Стратегический – это тот, который через два года должен был замещать позицию.

Оперативный – это через год. Через год обучения в кадровом резерве по результатам тестирования сотрудники получали новое назначение.

Это было достаточно мотивирующим.

Рис. 3

Здесь, буквально, несколько практических заданий, которые мы обрабатываем с руководителями в ходе их обучения мотивирующему руководству.

Здесь идёт описание сотрудника и мы предлагаем выделить три основных мотиватора. Вот, в данном случае здесь, если внимательно прочитать описание, то, смотрите, здесь человек ориентирован на достижения, на самосовершенствование и на признание.

Соответственно, исходя из этого мы уже предлагаем непосредственному руководителю развивать, те ведущие мотиваторы использовать в работе. Здесь ещё есть несколько описаний. Давайте мы их пропустим, потому что, я так понимаю, где-то это будет выложено.

Три простых способа выявления мотиваторов Ваших сотрудников: наблюдайте за ними, слушайте, что они говорят, как они говорят и спрашивайте.

Рис. 4

Спрашивайте с помощью тестов, спрашивайте напрямую, спрашивайте их коллег. Будет понятно, чтобы выявить те или иные мотиваторы.

Просто чем хорош ещё Мартин Ричи – он позволяет ограничиться двенадцатью мотиваторами, потому что, на самом деле, существует масса способов, масса тестов, масса мотиваторов.

Но для моей работы этого мне было достаточно на тот момент.

Когда мы говорим о мотивирующем руководстве, мы говорим о выстраивании управленческой деятельности таким образом, чтобы сотрудник желал выполнять поставленные перед ним задачи.

Чтобы это не было для него тяжёлой необходимостью или вынужденным шагом, а именно было желаемо, то есть так, чтобы он в первую очередь не только мог и имел возможность, но, самое главное, он хотел.

Потому что желание – это основное топливо эффективной работы.

Соответственно, как противоположность мотивирующему руководству, мы приводим для наших руководителей признаки подавляющего поведения и объясняем: для того, чтобы Ваши сотрудники действительно работали с желанием, выполняли ту работу, которую Вы хотите, противопоказано командовать в безапелляционном порядке, давать указания, принуждать к действию, «Я сказал – встал, пошёл и сделал», наказывать

(у нас не детский сад, у нас бизнес – наказание, мы уже с вами в самом начале говорили, что негативная мотивация оправдана только в крайне кризисных ситуациях, когда необходимо принять быстрые меры, эффективные и краткосрочные и мы должны понимать, что это не должно занимать продолжительное время.

Рис. 5

Условно говоря, как оправдана пощёчина, чтобы вывести человека из состояния истерики или шока. Вот, наказание или негативная мотивация оправдана только в таких ситуациях.)

Соответственно, мы убеждаем своих руководителей, что жёсткий контроль для сотрудников, которые должны быть эффективными, противопоказан.

Опять-таки, мы учим их отличать жёсткий контроль для тех сотрудников, которые низкоквалифицированые, плохо обученные, им необходима организация работы на тему «Равняйсь, смирно, шагом марш!».

Надо понимать, что это, тем не менее, опять-таки, негативная мотивация, которая оправдана бывает только в исключительных случаях.

Мы говорим о трёх критериях эффективного руководства. Под эффективным руководством мы понимаем мотивирующее руководство.

Это достижение результата, то есть результативность – это процесс, когда бизнес-процесс отлажен, когда система работает без сбоев, не требует каждый раз героических усилий всего коллектива для того, чтобы достичь один и тот же результат в ходе одних и тех же процессов.

Рис. 6

Третье, самое важное на чём мы и концентрируемся в области мотивирующего руководства, это взаимоотношения с сотрудниками, которые выстраиваются, практически, по всему управленческому циклу.

Когда мы говорим об управленческом цикле и почему так важны взаимоотношения, мы говорим об этих пяти компонентах.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/63827-webinar-motiviruyuschee-rukovodstvo

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.