Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала

Коучинг — новое слово в обучении персонала

Современный мир изменяется с огромной скоростью — возникают новые технологии, выпускаются новые изделия и продукты. Представителям бизнеса крайне сложно уследить за всеми новинками в области экономики, так как рынок находится в постоянном и достаточно динамичном движении.

Никто не хочет вести своё дело наугад в таких сложных условиях, поэтому руководители старательно ищут новые способы и методики развития и обучения своего персонала. В настоящее время важно не только осваивать иные технологии и методы, но и учитывать человеческий фактор.

Именно по этим причинам в области управления возникло много инновационных приёмов, позволяющих более эффективно управлять рабочим персоналом. И коучинг относится к одному из таких приёмов или методик обучения.

Суть метода

Инвестирование в людей — один из основных способов выживания современного бизнеса. Но в связи с высоким влиянием человеческого фактора такой способ содержит определённые риски для работодателей, которые по вполне объяснимым причинам стремятся сократить.

Мероприятия, проводимые с персоналом, условно можно разделить на два направления:

1. Методики, направленные на пассивное овладение определёнными знаниями и навыками, не требующие особой инициативности от персонала.
2. И методики, формирующие активный или даже креативный подход к ведению профессиональной деятельности.

Каждый отдельный работник ценится, как уникальный специалист, крайне важный для развития всего предприятия или компании. Ему доверяют принятие важных решений, позволяют проявить инициативу и брать на себя ответственность.

Грамотно построенный коучинг можно сравнить с персональным тренингом, позволяющим каждому сотруднику развиться в профессиональном плане. Это специальная деятельность, направленная на развитие потенциала сотрудников.

На сегодняшний день практически в каждой компании или на предприятии, стремящемся к стабильному и развивающемуся бизнесу, имеется официальная должность коуч-менеджера или коуч-тренера. Часто коучинг называют одной из самых востребованных профессий XXI века. Настолько важным и перспективным является такое направление в обучении работников и служащих.

История возникновения

Следует отметить, что это явление отнюдь не новое в истории человечества. Слово «коучинг» хорошо известно, по крайней мере, c XVI века.

В Англии оно имело отношение несколько к другой сфере, чем в современном мире, а именно к виду карет или повозок, однако, имело сходное значение — «средство, помогающее двигаться к цели».

Позднее этим словом стали определять преподавателей, ведущих частную репетиторскую деятельность.

А в XIX веке определение прочно вошло в спортивный лексикон и стало определять наставническую или инструкторскую деятельность.

Именно благодаря коуч-тренерам спортсменами совершены многие выдающиеся достижения.

Примерно с начала 80-х годов двадцатого века это понятие прочно вошло и в бизнес-сферу.

В США профессия коуч-тренера признана официальной с 2001 года. И такое направление тренерской деятельности продолжает активно развиваться во всём мире, охватывая новые направления и сферы человеческой жизни.

В определённом смысле коучинг можно считать «сборником» методик, наработанных в разных сфер профессиональной деятельности человека.

Тренеры (наставники) почти всегда опираются на оригинальные приёмы и открытия, совершённые в других областях экономики, социальной сферы или науки.

Им удаётся взять только самое лучшее и важное для обучения конкретной группы или отдельных людей. Именно поэтому настолько ценятся опытные коуч-тренеры.

А основанием любой коучинговой методики являются работы Дэниела Гоулмана, посвящённые сфере эмоционального интеллекта.

Также используется:

• гуманистический подход, характерный для психиатрии;
• методы диалога, разработанные Сократом;
• спортивные методики, разработанные известными спортивными тренерами во всём мире.

Основные методы

Различают следующие виды коучинга, применяемые в компаниях, организациях и на предприятиях:

• Индивидуальный, проводимый сторонними (приглашёнными) специалистами для руководящего состава организации или предприятия. Тренер работает с каждым человеком лично, передавая необходимые знания и навыки.
• Управленческий, проводимый для сотрудников руководящего звена и ориентированный на повышение эффективности производственной или коммерческой деятельности.
• Групповой, организованный для группы сотрудников (иногда не связанных между собой функционально). Цели у такого обучения сходные — успешное развитие компании, предприятия или организации.
• Для проекта, то есть, организованный под конкретный проект, требующий профессионального участия и консультации специалистов в этой сфере.

Для группы исполнителей, организованный для обучения лиц, связанным между собой функционально. Например, для обучения специалистов из отдела продаж.

Системный, во многом схожий с групповым видом обучения, но ставящий более глобальные цели — обучаются сотрудники, имеющие ключевое значение для компании.

То есть, лица ответственные за постановку целей, взаимодействие в коллективе, решение различных стратегических задач.

Нельзя с точностью сказать, какой именно вариант будет оптимальным. Определиться с целями коучинга поможет тщательное исследование и анализ ситуации в конкретной компании или на конкретном предприятии.

Правильная методика обучения обычно включает следующие этапы:

• Расстановку целей и приоритетов (анализ ситуации, выбор задач и целей).
• Работу тренера с обучающимся персоналом. Тренер конкретизирует ситуацию или проблему — задаёт вопросы и слушает учеников, делая необходимые выводы и подсказки.
• Определение различных препятствий в достижении целей. Тренер помогает осознать или обнаружить проблему каждому сотруднику, проходящему коучинг.
• Выработку методов и способов решения обнаруженных проблем. Зачастую сотрудники провоцируются к активному поиску решения.
• Составление конкретного плана действий. Тренер помогает в анализе ситуации и предлагает варианты решения проблемы. Ученик должен сам выбрать наиболее приемлемое для него решение.
• Установку сроков. Сотрудник договаривается с тренером, что именно и к какому сроку он должен сделать (обычно до следующей встречи с тренером, назначенной на конкретную дату).

Требования к тренеру

Специалиста, который может занять место коуч-менеджера, работодатель может назначить из числа сотрудников. Такой претендент должен обладать достаточными профессиональными навыками, опытом, обладать умением донести информацию до своих слушателей.

Также тренер может являться приглашённым специалистом, выполняющим определённое обучение за установленное работодателем вознаграждение.

Коуч или тренер по развитию персонала — это эксперт в своей профессиональной области либо менеджер, прошедший специальную подготовку и обладающий специальными навыками для обучения персонала.

Его деятельность контролирует руководитель компании либо специально назначенный менеджер. Задача руководителя — наблюдать развитие коучей (людей, участвующих в обучении) и координировать или корректировать действия тренера.

Плюсы и минусы метода

Основными достоинствами такого метода обучения является его трёхэтапная организация. Обучение включает в себя общую, специальную (профессиональную) и индивидуальную подготовку, которая:

• повышает самооценку и ответственность у персонала;
• определяет цели и оптимальные способы решения проблем;
• обеспечивает эффективное личное развитие и ведение бизнеса в целом.

Работодатели отмечают, что регулярное обучение методом коучинга помогает увеличить производительность, повысить качество оказываемых клиентам услуг, увеличить итоговую доходность.

Возможные проблемы могут быть связаны:

1. с недостаточной подготовленностью тренера;
2. оплатой его услуг (это достаточно существенное капиталовложение в развитие персонала);
3. нежеланием сотрудников осваивать новые навыки (людям не хватает уверенности в себе, креативного мышления, искренности и так далее).

Дорогие читатели, информация в статье могла устареть, воспользуйтесь бесплатной консультацией позвонив по телефонам: Москва +7 (499) 350-80-59, Санкт-Петербург +7 (812) 309-94-01 или задайте вопрос юристу через форму обратной связи, расположенную ниже.

Источник: http://zakonguru.com/trudovoe/upravlenije/obuchenije/kouching.html

Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала

Гибнер Я. М. Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала // Молодой ученый. — 2011. — №8. Т.1. — С. 121-124. — URL https://moluch.ru/archive/31/3544/ (дата обращения: 25.02.2018).

В настоящее время среди прогрессивных технологий обучения и развития персонала как самостоятельное направление получил развитие коучинг. Особую популярность это направление обучения получило в конце 80-х.

ХХ века, что связано с необходимостью активизации человеческого ресурса компании. Новую методику консультирования разработали американцы Т. Леонард и Дж. Уитмор.

Основные принципы коучинга заимствованы из психологии, психотерапии и спорта.

На Западе в практике бизнес-консультирования в настоящее время занято более 100 тыс. специалистов. Этот метод повсеместно используется в таких крупных компаниях как American Express, AT&T, Citibank, Colgate, Levi Strauss, Northern Telecom, Procter & Gamble и других. [8, с.126]

По данным экс­пертов, лишь 10% персонала работают, и будут хорошо работать неза­висимо от того, какие деньги они получают, другие 10% будут работать плохо, несмотря ни на что, а работа осталь­ных 80% зависит от искусства управления и стимулирования [2, с. 312]. Поэтому так важно подобрать эффективный инструмент воздействия на персонал, которым и является коучинг.

Полноценного перевода данного термина на русский язык пока нет, но наиболее близким является «развивающее консультирование». Существует много определений того, что такое коучинг.

Под коучингом подразумевается «партнерство по развитию» между двумя людьми, в котором бизнес-тренер способствует максимальной реализации потенциала обучающегося.

Суть коучинга как одного из инструментов менеджмента заклю­чается в том, что тренер-консультант по развитию топ-менеджеров, соблюдая условия полной конфиденциальности, активно участвует в повседневной жизни клиента (присутствует на совещаниях, переговорах, публичных выступлениях, при выработке и принятии решений), используя своеобразные подходы, дает ре­комендации по различным вопросам. При этом за­дача профессионального коуча – помочь клиенту (руководителю, собственнику) в осознании и реализации важных для него реше­ний. Коучинг задействован на наиболее важных направле­ниях и может касаться разных сфер жизнедеятельности человека.

В своей работе бизнес-тренер использует элементы менеджмента, органи­зационной психологии, тренерской подготовки. В то же время он не является ни психотерапевтом, ни трене­ром-наставником.

Психотерапевт обычно «излечивает» клиента, об­ращаясь к его прошлым негативным событиям и их последствиям.

Коуч представляет человека как здорового и полноценного, опирает­ся на успехи клиента, его сильные стороны и работает с ним в на­стоящем с предвидением перспективы в будущем.

Тренер передает собственный опыт, проводя подопечного через упражнения, игры, тесты, задания, различные ситуации, а в конце оценивает результат по какой-нибудь системе и дает соответствующие рекомендации. [2, с.314]

Коучинг имеет ряд особенностей по сравнению с другими инструментами и методами развития человека (табл. 1). [3, с.394]

Таблица 1

Сравнительный анализ особенностей современных технологий обучения и развития персонала

1. Общее с терапией: снимают психологическое напряжение кли­ента, имеют дело с эмоциями и психологическими барьерами
Коучинг фокусируется на цели и будущие действия, его зада­ча – прогресс результативности	Психолог дает советы, рекомен­дации и требует следования им. Психология имеет дело с переживаниями клиента, связанны­ми с прошлым опытом, и фоку­сируется па прогрессе
2. Общее с тренингом: направлены па развитие и совершенствова­ние человека
У коуча нет власти, а отноше­ния с клиентом свободны от же­стких схем	Тренинг имеет фиксированное расписание и четкую тематику. Тренер имеет власть над слуша­телем
3. Общее с консультированием:
Коучинг не проводит эксперти­зу и строится на информации, получаемой из межличностного общения с клиентом	Консультирование включает оценки и экспертизы, советы, рекомендации, основанные па организационной диагностике
4. Общее с менторством:
Коучинг не предполагает экспертный авторитет коуча в области менеджмента	Менторство предполагает при­знание профессионального и экспертного авторитета менто­ра, основанного на глубоких по­знаниях в области менеджмента

Существуют основные области, где коучинг оказывается чрезвычайно ценным:

• Тактические ситуации: Фокус коучинга на этой обла­сти создает более эффективные пути работы. Четкое простав­ление приоритетов и организация процессов, проведение про­дуктивных встреч, сильная устойчивая мотивация и т. д.
• Поведенческие изменения: Улучшение коммуника­ционных навыков, предотвращение конфликтов, усиление способности положительного воздействия — это всего лишь несколько устойчивых изменений, которые коучинг может обеспечить в сфере деловых взаимоотношений.
• Прояснение истинных ценностей: Когда сотрудники понимают, что на самом деле важно для них самих и для их организаций, они более “ответственно относятся к своей рабо­те, принимают лучшие решения, становятся более эффектив­ными, творчески подходят к поиску путей решения задач.
• Верные действия: Положительный результат от коучинга — раз­витие способности совершать эффективные верные дейст­вия — проявляется, когда сотрудник понимает, как использо­вать полностью свои таланты в достижении корпоративных задач. [1, с. 131]

Осново­полагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что все люди обладают гораздо большими внутренними способностя­ми и потенциалом, чем те, что они проявляют и реализуют в повсе­дневной жизни. Начальной предпо­сылкой коучинга является вера в уникальный творческий потенциал и способности человека (коллектива, организации), позволяющие доби­ваться высоких позитивных результатов во всех областях и сферах производственно-хозяйственной деятельности. Их раскрытие и реали­зацию сдерживают лишь ограничивающие убеждения, стереотипы и, возможно, недостаток отдельных навыков и информации.

Развивающее консультирование как раз и направлено на то, чтобы выявить и макси­мально использовать имеющиеся у отдельного человека или трудо­вого коллектива способности и потенциальные возможности.

Коучинг позволяет решать не только профессиональные задачи, но и связанные с ними личностные проблемы.

Для большинства людей работа и личная жизнь не могут быть разделены: одна сфера всегда влияет на другую.

Поэтому чем больше коуч сможет подключаться к мотивации клиента в его личной жизни, тем более сильно будет проявляться его результат на работе.

Это принципиально отличает данный метод обучения и развития от всех предшествующих ему.

Человек это сложно организованная система, подверженная влиянию множества взаимосвязанных факторов.

Поэтому для качественного развития одного из них необходимо акцентировать внимания одновременно и на других.

Помимо этого выделяют следующие принципы коучинга:

• проблему надо решать на более глубоком уровне, чем тот, на котором она проявляется — как правило, мы видим только проявления или симптомы проблемы, не стараясь до­браться до первопричины;
• коучинг не учит, а помогает учиться;
• не обязательно знать причину затруднения, чтобы с ним справиться;
• коучинг ориентирован на решение задачи, а не на ее сложность;
• небольшие изменения могут приводить к большим ре­зультатам;
• коучинг акцентирует внимание на мельчайших изме­нениях, которые способствуют достижению глобальных це­лей;
• в людях надо видеть будущие возможности, а не про­шлые дела, успешный или неуспешный опыт;
• решение всегда находится в самой задаче (проблеме). [1, с.125]

Сегодня эффективность коучинга не вызывает сомнений и подтверждена результатами многочисленных исследований.

Например, в Великобритании компании, применяющие коучинг, смогли получить почти 30% увеличение производительности.[7, с.3] А по данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 1 к 5,7. [6, с.

7] На каждый вложенный рубль в развитие персонала с помощью данной технологии будет получено 5,7 руб. прибыли.

Для сотрудников коучинг несет следующие преимущества: [5, с.4]

1. учит решать свои проблемы;

2. повышает управленческие навыки и межличностное общение;

3. улучшает отношения с коллегами;

4. развивает уверенность в себе;

5. повышает эффективность работы;

6. Укрепляет самосознание;

7. способствует приобретению новых навыков и способностей;

8. развивает адаптацию к изменениям;

9. улучшает баланс между работой и личной жизнью;

10. снижает уровень стресса.

Для организации данный инструмент несет следующие конструктивные изменения: [5, там же]

1. повышение производительности персонала, качества обслуживания клиентов;

2. повышение приверженности работников к организации;

3. демонстрирует сотрудникам заботу об их развитии;

4. помощь работникам в решении личных проблем, которые могли бы повлиять на производительность в работе;

5. повышение удовлетворенности от работы и личностного развития.

По результам исследования Harvard Business Review, в котором участвовали 340 специалистов из области коучинга, был выявлен рейтинг профессиональных навыков эффективного коуча, который должен выглядеть следующим образом. [4, с.3]

1. Опыт работы в аналогичной сфере – 65%.

2. Понятная методология – 61%.

3. Успешный опыт работы с прошлыми клиентами – 50%.

4. Возможность измерения коэффициентом ROI (рентабельность инвестиций) – 32%.

5. Наличие сертификации коуча – 29%.

6. Опыт работы в коучинге – 27%.

7. Опыт работы психологом – 13 %.

8. Опыт работы в подборе персонала – 2%.

На сегодняшний день существует точка зрения, что эффективный коуч обязательно должен обладать психологическим образованием, однако данные того же исследования свидетельствуют об обратном.

Лишь 13,2% респондентов считают, что это необходимо, и 45,9% имеют обратную точку зрения. Тоже касается и сертификатов на ведение деятельности.

Только 29,2% респондентов считают это важным, и 28,5% не важным вовсе.

Так как система обучения коучинга полностью транслируется из Западных школ, то эти данные верны и для России.

Однако намечается тенденция развития Русской школы коучинга, где больший упор делается на умении четко и грамотно формулировать свои мысли, задачи в соответствии с правилами и канонами русской речи.

Как любой инструмент развития персонала коучинг имеет как силь­ные, так и слабые стороны. (Табл. 2) [3, с. 395]

Таблица 2

«Плюсы» и «минусы» коучинга

«Плюсы»	«Минусы»
1. Гибкость подходов и мето­дов	1. Опасность погружения в личные проблемы клиента
2. Возможность работать с лю­быми клиентами и любыми ситуациями	2. Необходимость специаль­ных навыков у коуча в об­ласти психологии
3. Неформализованность
4. Фокус на клиента

Эффективный коучинг на рабочем месте ведет к дости­жению цели, приносит удовлетворение и радость, от которой выигрывает как сотрудник, так и организация.

Это недирективный подход, стимулирующий высокое качество, обучение и рост удовлетворенности в результате до­стижения значимых и для человека, и для организации це­лей.

Внедрение методов и подходов ко­учинга в повседневную практику управления может сильно продви­нуть компанию и ее сотрудников к достижению общих и персо­нальных целей.

Но при этом следует понимать, что это не панацея от всех бед, и не средство, которое подходит всем, поэтому не стоит отказываться и от традици­онных методов управления, создавая систему, где одно будет дополнять другое.

Литература:

1. Смирнова Н.К., Самарина О.Г., Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. – М.: Бератор-Паблишинг, 2008. – 192 с.

2. Щегорцов В.А., Таран В.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / под ред. про. В.А. Щегорцова. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 543 с.

3. Яхонтова Е. С. Soft Management, или Управление отношениями в компании: Учебник/ Е.С. Яхонтова. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. – 470с.

4. Coutu and Carol Kauffman What Can Coaches Do for You? // Harvard business review. – 2009. – p. 3

5. Jacky Pratt Benefits of Coaching in Business // Europe's Accreditation Body for Coaches and Coach Training Providers – September, 2004 – Issue 1. – p. 4

6. Joy McGovern, Michael Lindemann, Monica Vergara Maximizing the Impact of Executive Coaching: Behavioral Change, Organizational Outcomes, and Return on Investment // The Manchester Review. – 2001. – Vol. 6. – № 1. – p. 7

7. Lawton-Smith C., Cox E. Coaching: Is it just a new name for training? // International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring. – 2007. – Special Issue. – p. 3

8. Lee Smith The executive’s new coach // Fortune. – v 128. – 1993. – p. 126

Основные термины (генерируются автоматически): Опыт работы, принципы коучинга, развития персонала, Основные принципы коучинга, следующие принципы коучинга, Начальной предпо­сылкой коучинга, система обучения коучинга, Русской школы коучинга, развития персонала коучинг, инструмент эффективного, принципом коучинга, эффективность коучинга, области коучинга, инструмент эффективного обучения, развитие коучинг, методами развития человека, коучинг ориентирован, Эффективный коучинг, коучинг равна, сфер жизнедеятельности человека.

Источник: https://moluch.ru/archive/31/3544/

Анна Дейнека – Управление персоналом

Вопросы для самопроверки

1. Какова сущность системы непрерывного обучения персонала?

2. Назовите цели системы непрерывного обучения персонала.

3. Какие виды обучения персонала вы знаете?

4. Как вы представляете модель систематического профессионального обучения персонала?

5. Назовите потребности в обучении персонала.

6. Какие факторы определяют потребности отдельных сотрудников в обучении?

7. Назовите методы обучения персонала.

8. Как определяется эффективность обучения?

Коучинг получил свое развитие в США в 1974 г. Основная задача коучинга – развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью.

Коучинг – это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.

Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, применяемых в коучинге.

Виды коучинга для организации:

• индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;

• управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;

• групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;

• коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;

• системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Коучинг и наставничество как бы дополняют друг друга, но имеются особенности и отличия в обучении и развитии персонала.

Коучинг и наставничество занимают значительное место в обучении и развитии персонала организации.

Канадский ученый Р. Карром впервые представил анализ характеристик наставничества и коучинга (табл. 2).

Таблица 2

Сравнительная характеристика наставничества и коучинга

Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в себя четыре стадии. Достижение поставленных целей в процессе коучинга обусловлено успешным завершением каждой стадии его выполнения.

Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации.

Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийся приходит к осознанию потребности в улучшении своей профессиональной деятельности или в изменении подхода к выполнению любой деятельности.

Не осознав потребность искренне, почти невозможно изменить поведение. Коуч должен помогать обучаемому, развивать это осознание, поскольку вы не можете никого ничему научить, прежде чем человек сам этого не захочет.

Стадия 2. Планирование системы ответственности. Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты. Первым этапом выработки ответственности является планирование процесса коучинга.

Коучи не могут навязывать обучающие программы. Обучаемый исполняет активную роль в процессе принятия решения.

Однако опыт показывает, что согласование с менеджером некоторого плана личного развития (ПЛР) позволяет лучше определить необходимое время и место проведения занятий в течение рабочего дня.

Хороший ПЛР должен отвечать на следующие ключевые вопросы:

• Чего именно необходимо достигнуть?

• Как это будет происходить?

• Когда это будет происходить?

• Где это будет происходить?

• Когда этот процесс начнется и когда завершится?

• Кто будет вовлечен в этот процесс?

• С кем необходимо согласовывать этот план?

Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудников составления планов личного развития.

Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным, он должен базироваться на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно короткие сроки. Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков.

При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и техники, которые соответствуют ситуации обучения.

Применяемые стили и методики обучения помимо адекватности обучаемому должны соответствовать личным навыкам коуча. Возможно, самыми важными из этих навыков являются навыки предоставления обратной связи.

Стадия 4. Оценка результативности. Следует различать мониторинг и оценку. Мониторинг – это регулярная проверка процесса реализации плана личного развития сотрудника.

Оценка – это анализ и выводы по плану личного развития сразу же после его окончательного выполнения. Это одноразовая деятельность, которую коуч и его ученик осуществляют совместно.

Ключевые вопросы здесь следующие:

• Достигнуты ли цели развития?

• Работали ли различные компоненты ПЛР в тех направлениях, для которых они были разработаны?

• Какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?

• Был ли ПЛР рентабельным?

• Появились ли неожиданные результаты?

• Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?

• Нужен ли новый план личного развития для дальнейшего совершенствования профессиональных навыков?

Для максимально быстрой концентрации на потенциальных решениях, которые ученик может осознать и за реализацию которых он может взять на себя ответственность, используется практика техники “3-Д” – одна из наиболее полезных в данной ситуации тактик.

Для использования данной техники коучу необходим простой лист бумаги. Ученику предлагается быстро, одним предложением, определить существующую проблему.

Правильная постановка вопросов и использование техники трехмерного анализа позволяет коучу и ученику за очень короткое время выделить три элемента проблемы под каждым из трех заголовков:

• ситуация, например: временной режим, недостаток ресурсов, география;

• включенные в нее люди, например: недовольный потребитель, нетерпеливый начальник, ненадежный поставщик;

• вы, например: недостаток технических знаний, конфликт приоритетов, общая установка ученика.

Выделив три измерения или аспекта существующей проблемы, можно сравнительно легко определить несколько возможных вариантов действий, даже если большинство из них требует усилий исключительно самого ученика.

Окончательная стадия – выбор самого подходящего в данной ситуации варианта для его практической реализации.

После выполнения этой структурированной техники появляется возможность быстро сконцентрироваться на потенциальных действиях.

Опираясь исключительно на заданные вопросы, коуч может помочь людям проговорить большую часть проблем и самих вариантов действий.

Таким образом, коуч позволяет ученику более четко сфокусировать свое внимание и передает исключительно ему ответственность за принятие окончательных решений.

Методика GROW берет свое начало в практике спортивных тренеров. Эта техника опирается на грамотное использование вопросов и следование четкой структуре (рис. 22).

Рис. 22. Структура методики GROW

Прежде всего вопросы направлены на конкретизацию цели (Goal), которой ученик стремится достичь в ходе текущей коучинговой сессии. Затем внимание переключается на реальность (Reality) предполагаемых действий.

После этого посредством вопросов исследуются практические варианты действий (Options), которые может выбрать ученик для достижения поставленной цели.

Наконец, фокус внимания смещается на волю (Will) к действительному осуществлению специфических действий для реализации одного или нескольких из выявленных возможных вариантов действий.

Для легкости запоминания данной структуры используется мнемоническое правило, представляющее методику GROW в следующем виде:

• постановка цели (Goal);

• проверка ее реальности (Reality);

• рассмотрение всех возможных вариантов действий (Options);

• утверждение воли к действию (Will).

Улучшение продуктивности деятельности – главное, для чего и применяется коучинг. Он проявляет лучшее в отдельных работниках и коллективах.

Источник: https://profilib.net/chtenie/10341/anna-deyneka-upravlenie-personalom-27.php

Коучинг как метод развития персонала организации

Тимофеева Анастасия Геннадиевна
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Timofeeva Anastasia Gennadievna
Financial University under the Government of the Russian Federation

Библиографическая ссылка на статью:
Тимофеева А.Г. Коучинг как метод развития персонала организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 4 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/04/14476 (дата обращения: 20.02.2018).

Научный руководитель:
Доцент Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, к.э.н Братченко Светлана Анатольевна

На сегодняшний день организации очень сложно одержать победу в постоянной конкурентной борьбе. Конкурентоспособность организации обеспечивается за счет различных ресурсных факторов, одним из которых являются трудовые ресурсы.

Сегодня предприятия начали устраивать конкурентную борьбу в новой области – и это не качество товара, а его дизайн, гарантия и имидж. Эти области связаны с интеллектом человека и, конечно же, самой личностью.

Активно развиваются и появляются новейшие технологии, которые быстро осваиваются и используются в повседневной практике. Эти новые технологии существенно меняют требования к навыкам людей и их компетенциям, влияющим на эффективность работы.

В современных условиях персонал все больше играет роль в основной деятельности организации, он делает продукт или услуги уникальными, а это является важнейшим фактором успешности организации.

Именно по этому в наши дни все больше времени уделяется  профессиональному развитию персонала и поиску новых методик и подходов к обучению кадров.

Коучинг является одним из наиболее перспективных и активно развивающихся методов развития персонала организации. За поледние десять лет коучинг значительно расширил  спектр моделей и методов работы с персоналом.

Целью данной работы является – рассмотрение коучинга, как принципиально нового метода повышения эффективности персонала и развития человеческих ресурсов.

К задачам этой работы можно отнести:

• Анализ влияния коучинга на профессиональное развитие индивида и его карьерный рост;
• Определение – какие возможны пути использования коучинга в развитии персонала в рамках имеющихся подходов, теорий, стратегий, структур и форм.

Коучинг является одним из современных, эффективных, разнообразных и при этом мягких способов развития и обучения персонала. Коучинг как управление – это взгляд на сотрудников как на гигантский вспомогательный ресурс предприятия.

Коучинг- это процесс партнерства, который стимулирует работу мысли и креативность,  раскрывает личный и профессиональный потенциал.

Процесс обучения и развития персонала преследует конкретную цель – раскрытие его  профессионального потенциала.

Коучинг – это искусство создания среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, содействует результативности, обучению и развитию человека.

Задача этой тренировки заключается в достижении важных и необходимых для человека целей, увеличении эффективности планирования, приведении в движение имеющегося потенциала, развитии ценных способностей и навыков, освоении ведущих стратегий достижения результата. Философия коучинга заключается в следующих трех постулатах:

-Осознанность есть основа качественных изменений в жизни;

-Ответственность за свой жизненный выбор;

-Вера в безграничные способности  человека.

Данные тезисы философской направленности коучинга помогают понять, насколько может быть коучинг эффективен в работе с персоналом.

Наиболее важное в работе с персоналом – это раскрытие потенциала каждого из сотрудников и сделать его работу максимально эффективной,  стимулируя его личностный и карьерный рост.

Преимущество коучинга по сравнению с другими методами развития персонала то, что сотрудники открывают новые перспективы в отношении собственных возможностей, повышают уверенность в собственных силах.

  Коучинг способен расширить мышление, данный метод способствует нахождению новых неординарных путей в принятии решений.

В отличии от мотивации, коучинг не только стимулирует сотрудника, но и помогает раскрыть его потенциал как в личной, так и профессиональной жизни.

Основными преимуществами данного метода являются:

–       четкость постановки цели и установки действий на их реализацию;

–       возможность использования метода как на индивидуальном, так и на групповом уровне;

–       сочетание других методов развития  персонала (тренинги, консультирование и наставничество);

–       эффективность обучения управленческих кадров.

Одним из значимых элементов коучинга является менеджмент.  Коучинг, как и менеджмент сосредоточен в области целеполагания.

Для достижения конкретной цели необходимо провести анализ наиболее оптимальных способов достижения, запланировать определенные шаги, и впоследствии организовать процесс реализации максимально эффективно.

Также коучинг можно определить как особый стиль менеджмента, который представляет взаимодействие между руководителем и сотрудниками, приводящее к повышению эффективности, а также результативности выполнения работ, мотивации, формированию личной ответственности. К достоинствам коучинга можно отнести то, что он может дополнять уже сформировавшийся стиль руководства, делая его более результативным.

Коучинг можно рассматривать, как современную технологию управления персоналом XXI века. Он направлен, систематичен и беспристрастен. В последнее время в России начало появляться новое направление – управление персоналом в стиле коучинг.

Активно используется понятие «коуч-руководитель». Коуч-руководитель прежде всего вдохновляет, мотивирует и договаривается со своими коллегами.

Этот тип лидера не заставляет работать, подчиненные его уважают и хотят работать именно с ним.

Атмосфера творчества и интереса к своей работе делает вашу компанию более привлекательной для новых сотрудников, система подбора персонала оптимизируется, лояльность клиентов возрастает, процесс переговоров упрощается.

Таким образом, коучинг можно определить, как профессиональная помощь человеку в определении и достижении личных целей. Какие задачи помогает решать коучинг в управлении персоналом:

–           профессиональный рост, в том числе помощь в продвижение по карьерной лестнице;

–           индивидуальное развитие менеджеров, развитие как профессиональной, так и эмоциональной компетенции;

–           навыки тайм-менеджмента и делегирование полномочий;

–           успех в ведении переговоров;

–           развитие лидерских качеств;

–           формирование своей команды единомышленников; командная работа в формировании стратегии, анализ взаимодействия в команде;

–           эффективная межличностная коммуникация.

Так, коучинг способен повысить уровень межличностных отношений в коллективе, помогает более эффективному разрешению конфликтов, а также коучинг улучшает взаимодействие между руководителями и подчиненными.

Статистические данные об эффективности использования  коучинга  в системе управлении компании таковы: по данным консалтинговой компании Hay Group, от 23% до 44% компаний, входящих в рейтинг Global 500, используют коучинг в управлении. Согласно исследованиям Metrix Global, во многих организациях, входящих в топ-рейтингa Global 500, возврат от вложенных инвестиций в коучинг равен 529%. Что подтвержает эффективность использования коучинга.

▪                Принципиальная новизна данного метод и его преимущество в управлении заключается в том, что благодаря методикам коучинга, человек открывает и в дальнейшем развивает в себе новые способности и навыки, которые увеличат его эффективность в будущем.

Коучинг работает с еще не раскрытым потенциалом, с его резервами, направляя при этом все силы на повышение эффективности сотрудника и воспитания в нем его лидерских качеств.

Согласно данным международной федерации коучинга (ICF), коучинг в работе с персоналом помогает достичь следующих показателей:

▪                Повышение осознанности – на 69%

▪                Более сбалансированная жизнь – на 65%

▪                Постановка более масштабных целей – на 63%

▪                Снижение уровня стресса – на 54%

▪                Большая уверенность в себе – на 53%

▪                Открытие в себе большего потенциала – на 53%

Таким образом, с развитием и становлением понятия обучающейся организации  и необходимости непрерывного образования персонала особую актуальность приобретает тема коучинга.

В последнее время коучинг проявил себя как один из наиболее востребованных и эффективных методов обучения и развития кадров управления.

Коучинг в России , к сожалению, только начинает свой путь как в теоритическом, так  и в практическом плане. Рынок коучинга только зарождается.

В России коучингу еще предстоит пройти весь путь, начиная от определения четких границ процесса и продолжая развивать  российские теории и концепции. Данный инструмент управления открывает абсолютно новый подход к развитию и обучению персонала, за которым будущее.

Библиографический список

1. Ландсберг,М. Коучинг. Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете. : пер. с англ. М., 2004.
2. Безручко П. Сравнительный анализ инструментов развития персонала // Бизнес без проблем – Персонал. 2002. № 11.
3. Данилова М. Управление изменениями в стиле коучинг // Бизнес без проблем – Персонал. 2002. № 11.
4. URL: (дата обращения: 15.03.2017).

Количество просмотров публикации: Please wait

автора «Тимофеева Анастасия Геннадиевна»

Источник: http://ekonomika.snauka.ru/2017/04/14476